Il miglioramento a piccoli passi

In diversi articoli abbiamo spiegato quanto sia importante collaborare e non competere: agire in un ambiente fatto di condivisione e cooperazione aiuta a concentrarsi su se stessi, a dedicare le proprie energie a migliorarsi e non a rincorrere gli altri. Essere unici piuttosto che i migliori, è questo l’obiettivo in un mercato fortemente competitivo come quello attuale.

Se si sposa questa ottica del lavoro si riesce a operare secondo una logica del miglioramento continuo a prescindere dai concorrenti.

Tuttavia, spesso è proprio la presenza di altre realtà a favorire la spinta motivazionale verso un processo di ottimizzazione che dovrebbe essere il fine costante dell’attività aziendale: fare meglio ogni giorno, indipendentemente dalle azioni degli altri. Appena raggiunti gli obiettivi prefissati, invece, in molte imprese viene meno la necessità di mettersi in discussione; esse finiscono per adattarsi a una situazione di stasi almeno fino al prossimo segnale di pericolo dall’esterno.

Questa attitudine è molto diffusa nella cultura occidentale in cui, a livello industriale ed economico, evolvere è lo scopo di attività drastiche di rinnovamento che generano un ritorno su quanto investito. Avviene, ad esempio, quando si fa innovazione attraverso processi di cambiamento forti e rapidi per rispondere tempestivamente alle nuove dinamiche del mercato.

Eppure, il miglioramento continuo non deriva da un bisogno, ma dal presupposto che:

Lo dimostrano i giapponesi, che di questa nozione hanno fatto un vero culto sia nella vita privata che lavorativa. Come approfondiamo in La via per il benessere, personale e professionale, il successo della crescita industriale del Giappone è dovuto proprio a un approccio diverso alla vita che nasce da una cultura incentrata sul potenziamento di sé e della propria resilienza.

La logica del miglioramento continuo

Nel paese del Sol Levante migliorare non è una necessità, ma una possibilità.

Questa logica si chiama Kaizen, unione tra Kai (cambiamento) e Zen (migliore). Muovendo dal concetto che “ogni cosa merita di essere migliorata”, il Kaizen presuppone pazienza e costanza: il risultato, infatti, si raggiunge a piccoli passi, ogni giorno e con perseveranza.

Come processo quotidiano applicato alla vita lavorativa, questo principio filosofico migliora l’efficienza produttiva, la qualità, il valore della proposta aziendale. A differenza di grandi trasformazioni come quelle innovative, non sono previste attività drastiche, ma azioni quasi impercettibili, perché tutto si rinnova un po’ per volta quotidianamente.

L’obiettivo non è trovare una risposta definitiva a tutti i problemi, ma piccole soluzioni ogni giorno, affiancando a esse nuove azioni migliorative il giorno dopo.

L’esempio Toyota

Il caso più famoso in Giappone di metodo aziendale basato sul Kaizen è quello della Toyota. L’azienda automobilistica ha ispirato addirittura un sistema organizzativo del lavoro chiamato Toyotismo: fare le cose nel modo in cui andrebbero fatte.

A monte c’è l’idea di utilizzare meno risorse in modo più produttivo secondo un approccio Just in time che fa il suo esordio negli anni ‘50 proprio con Toyota; l’obiettivo è la riduzione dello spreco attraverso una produzione più snella che si ottiene con una visione a lungo termine incentrata sulla logica del miglioramento a piccoli passi.

In un sistema tale, l’energia viene dal basso, ovvero dal lavoro diretto sul prodotto e non dal management ed è tra gli aspetti più interessanti del principio del Kaizen applicato alla visione aziendale: il compito di fare meglio ogni giorno è affidato alle risorse umane.

Gli artefici del miglioramento

Nelle dinamiche manageriali del Giappone il Kaizen fa parte della cultura aziendale. Toyota è tra le prime a favorirne la diffusione attraverso l’apprendimento continuo da parte del suo personale.

Fare meglio ogni giorno, infatti, è nelle possibilità di tutti – dirigenti, impiegati e operai – senza differenze di gerarchie. Prima del prodotto, dei macchinari e delle variazioni di mercato, quindi, vi sono i lavoratori con ruoli più attivi nell’impresa anche a livello decisionale e non solo nell’eseguire gli ordini.

In Toyota si elimina gran parte del lavoro pesante, si formano le persone affinché sappiano sviluppare un maggiore spirito critico finalizzato a localizzare ed eliminare gli sprechi, si umanizza il posto di lavoro.

Ne deriva un forte senso di appartenenza all’organizzazione e l’identificazione da parte dei lavoratori con la visione aziendale in cui gli interessi del singolo coincidono con quelli del gruppo.

È questa la chiave del successo della logica del miglioramento continuo: una visione diversa che, a differenza di azioni più drastiche sostenute da grandi investimenti, è raggiungibile con uno sforzo maggiore a livello mentale ma minimo nell’impiego di risorse economiche e forza lavoro.

Un buon inizio è assumere per valido che: