Meglio essere gli unici che i migliori

Tutta colpa della crisi?

Per le piccole e medie imprese, di nuova costituzione o già esistenti, è sempre maggiore la difficoltà di emergere all’interno di contesti difficili, perché estremamente competitivi, come quelli dei mercati contemporanei. Certo, in uno scenario privo di crisi economica, in cui abbondano investitori e clienti disposti a spendere, l’indice di prosperità sarebbe di sicuro più elevato, ma la situazione di stallo e recessione che vivono le aziende non dipende solo da questo. Anche in condizioni più favorevoli, infatti, sono ben pochi coloro che riescono ad avere successo; gli altri si mantengono a galla, tirano avanti.

La causa principale non risiede all’esterno dell’impresa, ma al suo interno, e va ricercata nel modello classico utilizzato per gestire le dinamiche di mercato che pone al centro della strategia la competizione e non il cliente. È da questa concezione che scaturisce la lotta per la sopravvivenza delle aziende in cui, normalmente, a vincere è il più forte e chi ha meno mezzi soccombe nell’immediato o tenta di resistere finché può.

È possibile, invece, seguire altre strade che sfruttano la creatività, l’innovazione, il pensiero laterale e il problem solving strategico per affrontare la questione in modo diverso dal solito.

Distinct or extinct

Il mantra di Tom Peters riassume alla perfezione il cambio di mentalità che si rende necessario: distinguersi per non estinguersi. Questo principio è centrale in diversi approcci al branding e al marketing che hanno avuto notevole successo, come la Brand relevance di David Aaker, la Stategia Oceano blu di W. Chan Kim e Renée Mauborgne e il Guerrilla Marketing di Jay Conrad Levinson, quest’ultimo inteso rispettando i propositi originali dell’autore e non l’attuale interpretazione di buona parte delle agenzie di pubblicità.

Cosa vuol dire distinguersi? Significa costruire una proposta unica e di valore, dotare la propria offerta di prodotti/servizi di quella personalità che occorre per renderla differente, ponendo al centro del modello di business il brand e le persone, non la competizione.

L’idea di base è che, al posto di concentrare tempo e attenzione sull’osservazione dei competitor e sulla reazione alle loro mosse strategiche, bisogna cercare soluzioni che accrescano il valore per i clienti. Le aziende, infatti, più si concentrano sul tentativo di competere con i concorrenti, e di eguagliarne o superarne i vantaggi, più tendono ad assimilarsi a loro. Per rendere il brand diverso da tutti gli altri, invece, si deve conoscere cosa fa la concorrenza, come è posizionata, quali sono le leve che utilizza per catturare il pubblico e chiedersi come si può essere diversi in meglio.

Tentare di imitare i leader del mercato conduce inevitabilmente al fallimento. Se sono leader c’è un motivo: sono forti, ben posizionati, hanno maggiore esperienza, dispongono di risorse consistenti e presidiano in modo agguerrito il proprio settore. Detronizzarli proponendo un’offerta al più simile alla loro è molto difficile (e costoso) perché godono di:

• fedeltà alla marca: i clienti non sono inclini ad abbandonare i brand a cui sono fedeli;
• notorietà della marca: il brand più conosciuto occupa sempre il primo posto nella mente dei consumatori, gli altri si contendono al massimo il secondo (ricordi mai chi arriva secondo nelle competizioni sportive o alla premiazione degli Oscar?);
• qualità percepita: i prodotti e servizi del leader vengono considerati originali, la prima scelta; quelli di chi segue un surrogato, un’offerta di livello inferiore.

La sfida, perciò, deve essere quella di differenziarsi dai leader mantenendo la propria identità e creando valore per il proprio brand e per i clienti.

Se non puoi batterli…

Secondo il modello proposto da Aaker, esistono due modi per competere sul mercato:

• conquistarsi la brand preference, cioè generare nel consumatore una preferenza nei confronti della marca;
• rendere irrilevante la concorrenza.

Essere preferiti rispetto agli altri brand presenti nella stessa categoria o sottocategoria merceologica significa combattere per cercare di diventare i migliori, cosa che, come già discusso, provoca una lotta allo sfinimento nel tentativo di emergere in un contesto in cui differenziarsi è arduo e sopravvivere lo è ancora di più.

L’altra modalità per imporsi sui concorrenti è quella di spingere i consumatori a cambiare le proprie abitudini dando vita a nuove categorie o sottocategorie di prodotti/servizi che modifichino la loro decisione d’acquisto e la loro esperienza d’uso. In questo caso non si punta a battere la concorrenza ma ad aggirarla, portando i clienti verso categorie o sottocategorie per le quali la maggior parte o tutti i brand alternativi non sono rilevanti, a causa della mancanza di visibilità o credibilità. Il risultato può essere un mercato in cui per lungo tempo si è gli unici (o quantomeno i primi) perché non si hanno competitor o la concorrenza è ridotta o indebolita, condizione che garantisce il successo economico.

Come si diventa unici?

Qualsiasi azienda alle prese con la necessità di differenziarsi nel proprio settore è fondamentalmente una commodity e, come tale, a fatica è in grado di distinguersi in un mercato saturo di concorrenti. I beni di consumo sono facilmente clonabili e sempre più raramente la qualità e il prezzo dell’offerta costituiscono il reale elemento di differenziazione competitiva tra le imprese.

La soluzione, allora, è investire sulla brand equity e sull’innovazione orientata al valore.

La brand equity rappresenta il patrimonio valoriale della marca, la somma dei valori distintivi e caratterizzanti con cui un brand si pone e compete sul mercato; è l’insieme dei motivi per cui il cliente preferisce una determinata azienda o una determinata offerta rispetto alla concorrenza. La prima cosa da fare, dunque, è riuscire a individuare tra le caratteristiche che distinguono l’impresa ciò che la rende davvero unica dalle altre. È diverso dal ragionare sui punti di forza o sui vantaggi dell’offerta. Deve essere qualcosa di esclusivo, che rappresenti un reale valore aggiunto per i clienti, una qualità che porti l’azienda ad essere considerata speciale e insostituibile.

Il passo successivo prevede la creazione di un’offerta innovativa che dia origine a nuove categorie o sottocategorie di prodotti/servizi. L’idea è creare uno spazio di mercato in cui alcuni concorrenti siano in condizioni di svantaggio e altri non possano competere (il famoso oceano blu di Kim e Mauborgne). In altre parole, sulla base di una proposta unica – che può essere originale o migliorativa rispetto a una esistente – si costruisce un settore in cui si è leader senza dover combattere, beneficiando di tutti i vantaggi del primo entrante:

• fidelizzazione della clientela;
• immagine di autenticità;
• economia di scala;
• strategie preventive;
• ostacoli alla concorrenza, necessari per rallentare o impedire la reazione delle altre imprese ai cambiamenti introdotti.

In questo scenario la focalizzazione sull’innovazione di valore diventa cruciale nella gestione strategica della marca perché da essa dipendono il grado di differenziazione, la forza della nuova value proposition e le dimensioni e l’intensità della loyalty generata. Posta alla guida del modello di business può aiutare un brand ad avere successo: creare e gestire nuove categorie o sottocategorie di prodotti/servizi permetterà di prosperare sbaragliando la concorrenza, mentre gli altri saranno impegnati in debilitanti battaglie per difendere il proprio posizionamento o perderanno pertinenza e quote di mercato.